吸管妞導(dǎo)讀
2001年12月11日，中國正式加入世貿(mào)組織，成為了第143個成員。為紀(jì)念入世20周年，《新京報》以一根小小的吸管作為切入點，采訪雙童當(dāng)家人樓仲平，以小見大，講述“入世”20年間中國經(jīng)濟(jì)如何迅猛發(fā)展的，與大家分享了義烏小商品走上全球貿(mào)易之路的故事。下面，就和吸管妞一起來看看這篇精彩的文章吧！
吸管妞導(dǎo)讀
2001年12月11日，中國正式加入世貿(mào)組織，成為了第143個成員。為紀(jì)念入世20周年，《新京報》以一根小小的吸管作為切入點，采訪雙童當(dāng)家人樓仲平，以小見大，講述“入世”20年間中國經(jīng)濟(jì)如何迅猛發(fā)展的，與大家分享了義烏小商品走上全球貿(mào)易之路的故事。下面，就和吸管妞一起來看看這篇精彩的文章吧！
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記者：顧志娟 編輯：王進(jìn)雨
2001年12月，中國正式成為世界貿(mào)易組織（WTO）成員，如今年滿20載。
入世是中國對外開放的一個里程碑。當(dāng)年，也曾有過忐忑，但勇敢邁向世界市場，盡管嗆過水，遇到過漩渦，但亦在汪洋大海中學(xué)會了游泳。20年時間，中國向全球開放市場，越來越深地融入世界貿(mào)易體系，既是“世界工廠”，也是“世界市場”——帶著“中國制造”標(biāo)簽的商品在全球流通，中國不斷釋放的消費(fèi)潛力為全球提供了廣闊市場空間。
“只要不犯什么大錯，閉著眼睛就能掙錢。”義烏企業(yè)家樓仲平這樣形容中國剛?cè)胧滥菐啄戤?dāng)?shù)爻隹谄髽I(yè)的狀態(tài)。
樓仲平所創(chuàng)公司1994年起步于家庭作坊，從一根小小吸管做起，現(xiàn)在已經(jīng)成長為產(chǎn)值上億的吸管行業(yè)隱形冠軍，不僅是國內(nèi)領(lǐng)頭羊，還參與到全球吸管產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的制定中。而這只是中國加入WTO一個變化的縮影。敢于大海中經(jīng)風(fēng)雨，中國企業(yè)在全球價值鏈中的位置不斷提升，從早期簡單的加工貿(mào)易到現(xiàn)在生產(chǎn)更加創(chuàng)新、高技術(shù)含量的產(chǎn)品，進(jìn)一步邁向中高端價值鏈。
“雙童”成長為吸管行業(yè)隱形冠軍
今日的中國，已經(jīng)成長為世界第二大經(jīng)濟(jì)體、第一大貨物貿(mào)易國和第一大外資流入國，成為拉動全球經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易增長的重要引擎。中國的高速發(fā)展離不開全球化，在全球貿(mào)易環(huán)境出現(xiàn)惡化、疫情影響全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的當(dāng)下，堅持對外開放的中國，或?qū)⒁I(lǐng)新一輪全球化浪潮。
幾毛錢吸管的“翻身仗”
“到2003年，幾家美國大客戶的訂單已經(jīng)占到公司銷售額的80%以上，最高的時候占比達(dá)到90%，這些客戶包括沃爾瑪、Kmart這樣的知名企業(yè)。”樓仲平創(chuàng)立的義烏市雙童日用品有限公司，在中國剛加入WTO那幾年出口業(yè)務(wù)占比不斷提升。
與國外客戶的業(yè)務(wù)往來重塑著雙童自身的經(jīng)營管理模式。
樓仲平接受貝殼財經(jīng)記者采訪時稱，雙童現(xiàn)在的生產(chǎn)廠房運(yùn)用到了雨水收集、廢水回收、中水回收等節(jié)能設(shè)計，是江浙一帶非常講究生態(tài)友好的廠區(qū)，而這最早是受日本客戶的影響。“當(dāng)初日本客戶選擇合作伙伴過程中會提一些要求，比如要有無塵化車間、花園式工廠，雖然不是硬性的，但如果企業(yè)在這方面做得更好，日本客戶會更加青睞。”對于21世紀(jì)初的中國企業(yè)來說，這些名詞顯得有些陌生，海外客戶的要求促使樓仲平不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，雙童也是較早將綠色環(huán)保理念和現(xiàn)代化管理模式運(yùn)用到日常運(yùn)營中的制造業(yè)企業(yè)。
雙童的節(jié)水裝置在建廠初期就已納入設(shè)計
中國不斷打開國門的過程中，出口型企業(yè)面臨越來越多的競爭和挑戰(zhàn)。擺在雙童面前的第一重挑戰(zhàn)就是外部客戶集中帶來的利潤壓力。
樓仲平回憶，由于國外客戶在雙童的銷售中占據(jù)絕對大頭，國外大訂單下來之后就要優(yōu)先完成，導(dǎo)致國內(nèi)小訂單被擠出去。“有些小訂單能不接就不接，能放下就放下，這就形成一個惡性循環(huán)，越來越集中在國外大企業(yè)”。掌握了話語權(quán)的國外大客戶每次下單都壓價，雙童的利潤空間逐漸壓縮。
2005年開始，樓仲平下決心放棄大客戶，到2008年前后，原有的幾家美國大客戶已經(jīng)全部放棄，雙童轉(zhuǎn)向國內(nèi)中小型客戶集群，外銷占比降至一半左右。如今，雙童已經(jīng)不能被稱作出口型企業(yè)，其內(nèi)銷比例占到銷售額的七成。而出口主要面向日本和歐洲。日本客戶對于塑料吸管的品質(zhì)要求很高，包括厚度、韌性等，歐洲已經(jīng)全面禁塑，目前雙童向歐洲客戶出口的主要是可降解產(chǎn)品。由于雙童較早開始針對出口客戶進(jìn)行自我升級，應(yīng)對不同類型客戶的要求已經(jīng)游刃有余。
“小客戶原則”和“兩條腿走路原則”
隨著中國人口紅利消退，勞動力成本優(yōu)勢減弱成為雙童身上的又一壓力。樓仲平稱，中國入世前十年，江浙一帶的農(nóng)民工“要多少，有多少”，工資基本不超3000元。此后，隨著民營企業(yè)和整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，勞動力逐年緊張，企業(yè)的用工成本不斷提升，長三角農(nóng)民工凈工資現(xiàn)在基本達(dá)到了6000元，加上社保和企業(yè)的其他隱性成本，一個工人的總成本達(dá)到七八千元。而這只是普通操作工，技術(shù)工人要1萬元。勞動力成本之外，原材料成本、資金成本等使得企業(yè)壓力更大。
這也促使樓仲平開始思考轉(zhuǎn)型。他表示，2001-2010年前十年，乘著中國加入WTO的東風(fēng)，僅僅依靠人口紅利、改革開放形成的動能釋放，企業(yè)很容易實現(xiàn)快速發(fā)展，但是2010年之后的十年，這些紅利已經(jīng)不能繼續(xù)支撐企業(yè)發(fā)展，只能求變。
樓仲平找到的出路是創(chuàng)新。2010年以前雙童的產(chǎn)品線比較簡單，基本為長或短、粗或細(xì)、直或彎的基礎(chǔ)吸管，近十年雙童開始打破“吸管只能喝飲料”的定位，生產(chǎn)出一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，包括眼鏡吸管、愛心吸管、風(fēng)車吸管、可食用淀粉吸管等，吸管也可以是玩具、藝術(shù)品、裝飾品、食品。在公司所有產(chǎn)品中，創(chuàng)新產(chǎn)品的比例最高時達(dá)到42%。
雙童創(chuàng)造出大量創(chuàng)意吸管產(chǎn)品
創(chuàng)新產(chǎn)品為雙童打開了新的盈利空間。樓仲平向貝殼財經(jīng)記者舉了一個例子，雙童有一款“足球吸管”，特殊之處是有一顆小足球嵌在吸管內(nèi)部，但不影響吸食飲料。這一產(chǎn)品的利潤率達(dá)到100%左右，但此前很小眾，銷量不高。2012年恰逢歐洲杯，巴西幾個客戶下了十六七個貨柜的“足球吸管”訂單，給雙童帶來的利潤達(dá)到八百多萬元。
不斷推陳出新的背后是對研發(fā)的重視和不斷投入，雙童從2007年開始申請專利，到2011年雙童已擁有100多項專利，占到全球吸管專利的一半以上。樓仲平介紹，看起來簡單的“愛心吸管”，要解決兩人使用一根吸管的力學(xué)問題，其中有15個配件，運(yùn)用到了4項專利。
如今，雙童的吸管不再是幾毛錢一根，有些吸管一根可以賣到幾元甚至十幾元錢。品牌影響力逐步穩(wěn)固之后，雙童還會重點選擇有個性化定制需求的客戶，而非做簡單的低毛利產(chǎn)品。
從低端加工和薄利多銷，到走上創(chuàng)新和品牌化道路，從依靠國外大客戶到轉(zhuǎn)向國內(nèi)多元客戶，在中國融入全球化浪潮中，雙童的發(fā)展路徑成為“中國制造”企業(yè)的一個縮影。
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